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Até onde um chef precisa ir para ser realmente bom?
16.08.2021

Por Lilah Raptopoulous, Financial Times

Virada plant-based do Eleven Madison Avenue mostra que o que está em jogo é muito mais do que conquistar prêmios.

Estamos em uma quinta-feira à noite do fim de julho e estou à mesa comendo uma beterraba inicialmente desidratada, depois reidratada, defumada e assada. Ela foi preparada em um recipiente de barro, que um garçom abriu na nossa mesa quebrando com um martelo, e tirada de um ninho nodoso onde estava à nossa espera havia três dias. Servida com raiz-forte e ervas, tem gosto de um perfeito filé de pato, mas não é. De um cachorro quente com todos os acompanhamentos, mas não é. De uma beterraba densa e substancial, cheia de umami. Também não se parece com nada que eu já tenha experimentado alguma vez.

Estou sentada perto da minha irmã. Em algum ponto do nosso delírio febril de quatro horas e quinze minutos que foi a nossa experiência de jantar, ela para no meio da frase para dizer: “Ai, meu Deus. Que folha era essa? Acabo de comer a melhor folha da minha vida!”

Dispomos de um dos mais cobiçados lugares de Nova York: uma mesa de canto na Eleven Madison Park. Em maio, seu chef, Daniell Humm, anunciou que seu restaurante, classificado com três estrelas pelo guia Michelin, considerado o Melhor do Mundo em 2017, estava promovendo uma mudança profunda: passaria a ser totalmente “plant-based” (à base de vegetais). Trata-se do primeiro restaurante de seu calibre a fazer isso. A refeição consiste de 11 pratos e custa US$ 335 por pessoa (a nossa foi cortesia). O preço é o mesmo do período pré-pandemia, mas agora, segundo Humm, a lista de espera para reservas é de 50.000 pessoas.

Tudo o que comemos é a forma ideal daquele alimento. O tomate é o mais “tomático” possível. O pepino, o mais pepínico. A refeição surpreende, fascina e informa. Conhecemos as sementes de tonburi (prato também conhecido como “caviar da terra”), que provêm de uma erva japonesa e que têm de ser desembrulhadas individualmente à mão. Um dos pratos que nos é servido tem centenas delas no gelo como caviar, cercadas por sementes de quiabo que estalam na boca. Pergunto ao garçom sobre outro prato coberto por caviar-vegetal ou lima-de-dedo, que são sementes de Citrus Australasica (na verdade, eu pergunto somente “lima-de-dedo?”), e ele nos traz duas tigelinhas delas, para vermos e provarmos. Não há carne, não há laticínios, mas não tem problema. É a refeição à base de plantas mais sensual que já comi, ponto final.

Humm, de 44 anos, flutua pelo salão em seu uniforme branco de chef, conversando com os clientes. Ele é amigável, o que nem sempre se espera de alguém tão reverenciado. Ele desliza para dentro do compartimento próximo à minha irmã, conversa conosco olho no olho e sorri. Conta-nos que anunciar sua transição para a culinária “plant-based” lhe causou ansiedade, mas que, após levar à perfeição seu pato mundialmente conhecido, estava no piloto automático da culinária, sem ter para onde ir. Diz que os vegetais lhe deram acesso a um processo criativo inteiramente novo.

“Tudo bem, mas você sabia que tinha o melhor pato?”, pergunta minha irmã. “Você experimentaria pato em outros restaurantes classificados com estrelas do Michelin e pensaria: ‘Sim, o meu é o melhor?’” Ele sorri e aponta para mim. “Essa parte é ‘off the record’ [confidencial]”, diz. Mas a resposta é irrelevante. No Eleven Madison Park, o pato de Humm existe apenas na lembrança. É superado, ultrapassado, uma relíquia de outrora.

A decisão de Humm caiu como uma bomba no mundo da culinária e a história do que aconteceu no Eleven Madison Park nos últimos três meses já é quase mítica. É a seguinte: um gênio criativo, o melhor dentre os mais altos escalões da culinária mundial, alcançou o ápice, perdeu seu senso de propósito e fez então sua aposta mais arriscada de todas — apostou no planeta. Poderia ter dado errado, mas não deu. É um tipo de história bastante comum, mas há algo de diferente em torno de Humm e de sua volta acelerada às origens.

Chefs e proprietários de restaurantes do mundo inteiro viram seu negócio vir abaixo em março do ano passado. A primeira pergunta envolveu a sobrevivência: eles tinham alimentos estragando em suas cozinhas e funcionários na folha de pagamento. Tinham fornecedores, contas e aluguel. Para muitos, a ameaça de falência ganhou corpo. Para alguns, ela de fato chegou. Mas muitos deles, a exemplo de muitos de nós, também enfrentaram perguntas existenciais no silêncio coalhado de medo: para quem e para que estou fazendo isso? Qual é o sentido disso?

Em Nova York, muitas cozinhas conseguiram inicialmente manter-se financeiramente viáveis e encontrar sentido para operar ao servir refeições para os quase 2 milhões de pessoas que passavam fome, muitas delas crianças que deixaram de receber merendas escolares subsidiadas. Uma combinação de apoio sem fins lucrativos, financiamento governamental e captação comunitária de doações permitiu que muitas conservassem algo semelhante a um fluxo de caixa. Para cada US$ 5 a US$ 10 que recebiam por refeição, conseguiam produzir refeições boas e saudáveis ao custo aproximado de US$ 3.

Quando a cidade retomou atividades e os clientes voltaram, os chefs e donos de restaurantes enfrentaram um novo dilema: o que fazer com a infraestrutura que tinham montado para ajudar seus vizinhos? Tinham olhado por entre as cortinas, para além da porta da rua. Observaram nova-iorquinos com fome fazerem fila para pegar comida, tiveram de demitir e, quando possível, recontratar funcionários traumatizados, devastados. A pandemia lhes ensinou sobre comunidade, como funciona e como cuidamos uns dos outros. Viram o tempo todo que o mundo dos negócios não é estruturalmente criado para ajudar. Essa mudança cultural atingiu o mundo da culinária com uma pergunta em especial: o que é necessário empreender para fazer a diferença?

Desde o anúncio de Humm, em maio, tenho percorrido esta cidade renascida e conversado com chefs e donos de restaurantes. Todos eles estão tentando fazer a diferença, e definem o que é fazer a diferença de sua própria maneira. Visitei instituições consagradas, restaurantes recém-inaugurados e cozinhas ainda por abrir. Tive longas conversas, comi e tive um vislumbre do futuro da culinária em Nova York — e talvez no mundo.

Quando conheci Ravi DeRossi, em frente a um de seus novos restaurantes, um lugar vegano de culinária tradicional negra americana chamado Cadence, o aparelho de ar condicionado estava pingando sobre a entrada. Ele está considerando como consertá-lo com um de seus garçons. DeRossi é um patrão ativamente participante. “Minha vida é minha empresa”, diz, enquanto nos sentamos a uma mesa na calçada. “Isso é tudo o que eu faço. Sempre me sinto pronto para abrir um estabelecimento novo, e este é meu problema. Tenho esse vício. Tenho novas ideias de restaurantes no meio da noite.”

A garçonete nos traz uma salada de batata vegana. “Essa porção é meio que grande demais”, lhe diz ele, e talvez seja mesmo, mas também é cheia de ervas, substancial e, de alguma maneira, cremosa. Sirvo-me pela segunda e pela terceira vez. DeRossi, de 47 anos, é um excêntrico dono de restaurante do bairro, um artista que abriu um pequeno bar em 2006, chamado de Bourgeois Pig, para, como diz, “sustentar meu problema de beber”. O bar fez sucesso e ele, sem alarde, montou um núcleo de oito pequenos bares e restaurantes em todo o East Village, todos sob uma organização central que ele batizou recentemente de Overthrow Hospitality.

Em 2016, DeRossi tinha perdido o objetivo. Ele tinha administrado seus problemas de drogas e de bebidas, recebeu a oferta considerável por sua empresa e quase a aceitou e se aposentou. “Mas aí li um artigo que dizia que um restaurante cria 100 vezes mais lixo do que uma pessoa média. Pensei, estou estragando este planeta 1.500 vezes mais. E se eu transformasse tudo em vegano? Será que eu conseguiria?”

Aí o gato dele adoeceu e morreu. DeRossi adora animais. No dia seguinte, anunciou que todos os seus estabelecimentos passariam a ser veganos, o que de fato se tornaram desde então.

Durante a pandemia, DeRossi diz que repassou mais uma vez seus valores. Perguntou a três membros de sua equipe de funcionários, todas mulheres de cor com menos de 30 anos, que restaurantes elas abririam se fossem chefs executivas. Uma disse um restaurante vegano de comida negra tradicional do sul, com uma lista de vinhos de vinícolas de proprietários negros. Outra disse restaurante mexicano de luxo. Outra ainda, um bar de vinhos, de massas e natural. Ele encontrou três espaços vazios e deu a cada uma um estabelecimento para dirigir.

É assim que o modelo de negócios de DeRossi funciona: ele muda. Se um restaurante não está funcionando, ele consegue manter o ponto, remodelá-lo esteticamente por nada mais do que US$ 100.000 ou construir um novo por US$ 300.000. Um conceito que não está tendo sucesso pode se tornar rapidamente um conceito que pode ter. Ele diz que esse modelo se harmoniza com sua personalidade.

Mesmo assim, parece um risco dar a chefs menos experientes seus próprios restaurantes. Será que ele não se preocupa com a possibilidade de deixá-los no caminho do fracasso? DeRossi diz que montou uma infraestrutura para sustentá-los, que inclui um diretor operacional experiente e um chef executivo empresarial. Se os restaurantes não derem certo, encontrará outros projetos para seus e suas chefs.

Além disso”, diz, “Quando você contrata um chef veterano, é exasperante. Eles são aferrados a seus métodos e não querem mudar. Eles ainda mantêm uma toxicidade. As cozinhas são locais de trabalho tóxicos. São locais de trabalho sexistas e racistas.” Ele diz que, no caso de alguns “chefs” veteranos, “as coisas simplesmente estão inculcadas no seu sistema”.

Fomos do Cadence para o Etérea, o novo restaurante mexicano. Estamos tomando coquetéis de mezcal e comendo “costelas” feitas de pedaços de milho na espiga. DeRossi diz não ter interesse nessa toxicidade. Prefere contratar um chef mais jovem que conhece os princípios básicos e é apaixonado e humilde, e torná-los grandes.

“Isso é ação afirmativa?”, pergunta DeRossi. “Talvez, até certo ponto. Mas essas chefs já estavam na minha empresa. E digo isso com muita delicadeza, mas homens brancos têm todas as oportunidades do mundo, e as mulheres e as minorias, não. Portanto, se tivermos de envergar totalmente para o outro lado, para voltar ao meio-termo, que seja.”

Desses três restaurantes novos, o Cadence é o mais movimentado. Sua chef, Shenarri Freeman, de 27 anos, parece cansada, feliz, e muito surpresa. O músico Questlove ovacionou-a pelo Instagram. Peter Wells, crítico de restaurantes do “The New York Times”, veio fazer a resenha do local, a primeira para DeRossi.

Freeman me conta que antes da pandemia ela tinha resolvido dar um basta ao setor de restaurantes. Estava cansada de lidar com microagressões que sentia na condição de jovem negra que trabalhava na cozinha. “Muitas vezes não somos vistas e nem ouvidas, e eu estava simplesmente meio que farta dessa toada para mim”, diz ela. “Posso dizer sinceramente que esta é uma das primeiras vezes e das primeiras funções da minha carreira em que sinto que tenho um espaço de criação livre e que tenho controle.”

Sua meta, diz, é mais que culinária: é ensinar sua comunidade sobre alimentação saudável e vegana, ser um modelo para outros que, como ela, sobem como profissionais no setor de gastronomia. “Tenho esse cargo que a maioria das pessoas conseguem com quarenta e poucos [anos]”, diz. “Portanto, tenho que dar duro para estar à altura, e isso não é coisa que levo na brincadeira. Penso, consegui esse cargo, o que vou fazer com ele agora? Como você vai influenciar outras pessoas? O que você vai dar ao próximo grupo de chefs jovens ou chefs mulheres?”

No fim de julho, DeRossi e eu voltamos a sentar juntos, desta vez nos fundos de seu bar de massas, o Soda Club. Estamos comendo bucatini e ravioli e tomando um rosé grego floral. Pergunto até que ponto ele vai na determinação de fazer a diferença. Isso é muito amplo, me diz ele, rindo.

“Acho que a nossa empresa não está fazendo a diferença 100%”, diz ele. “Ainda estamos causando danos. Ainda recebemos entregas. Ainda usamos milhares de litros de água. Não temos fornecedores exclusivamente locais. Fazemos isso quando podemos, mas fazer isso seria um esforço muito caro. Mas todo mundo tem padrões de conduta e diferentes definições do que é fazer a diferença. Se a coisa se resumisse em ir à falência ou servir carne, eu não serviria carne. Eu iria à falência.”

Alguns dias depois, DeRossi me manda um e-mail. Viu uma citação que lhe parece relevante para a nossa conversa. “Pouco me importa se ganho ou perco”, diz. “Eu simplesmente adoro jogar o jogo.”

Sirvo-me de duas porções diferentes de carne: uma empanada folheada de carneiro, assado em fogo brando com sumagre e pimenta aleppo (também conhecida como pimenta halaby) e um shawarma de carne de porco defumado, delicioso, ao estilo de “carnita” (carne de porco frita à moda mexicana). Pergunto ao chef Dan Dorado se se consegue fazer 100% a diferença de restaurantes. “Tive dificuldades com esse pensamento muitas vezes”, diz ele. “Olho para os números. Vou ser sincero, na verdade não sei se é possível. Gostaria de fazer tudo. Mas acho que não dá para fazer tudo, a não ser que você cobre US$ 40 por um sanduíche.”

Dorado é chef e cofundador da Migrant Kitchen, que apenas consigo descrever como um programa de culinária baseado numa fusão árabe-latina. Tem um box no Time Out Market, uma praça de alimentação no Brooklyn, onde estou sentada. Tem também uma empresa de serviço de bufê, restaurantes temporários comuns e dois restaurantes informais serão abertos
breve em Manhattan.

Mas, por trás esses espaços voltados para o cliente, existe uma enorme operação que alimenta a cidade. Para cada refeição que um cliente compra da Migrant Kitchen, ela produz uma refeição para um nova-iorquino carente. “É efetivamente horrível dizer que você tem de escolher que batalhas você quer lutar”, continua Dorado. “Em algum momento, esperamos, todas as empresas poderão ter uma batalha. E, quando isso acontecer, talvez o próximo seja que todo mundo poderá ter várias batalhas.”

Alguns restaurantes compram produtos orgânicos, da fazenda diretamente para a mesa, geralmente de produtores da região. Alguns têm pratos compostáveis. Para a batalha deles, Dorado e seu cofundador Nasser Jaber escolhem pessoas. Além de alimentar os que têm fome, a missão da Migrant Kitchen é dar ao seu pessoal de linha (a equipe ligada à produção e vendas), principalmente formada por imigrantes, empregos seguros.

A Migrant Kitchen foi lançada em 2019, portanto a pandemia chegou durante seu período inicial. Dorado, que é mexicano, cozinhava havia 25 anos, oito dos quais como chef executivo do Ilili, um restaurante libanês de luxo em Manhattan.

Jaber, que é da Palestina, trabalhou em diplomacia e em alívio emergencial na crise dos refugiados. Eles eram amigos, e tinham a perspectiva de tentar implementar esse novo modelo. Mas em março de 2020 eles se viram sentados ali, sozinhos, cercados por mil refeições produzidas para um evento de serviço de bufê cancelado.

Quando trouxeram as refeições para um hospital da região residencial da cidade para doar para os trabalhadores da linha de frente, Jaber foi convidado pelo canal de notícias a cabo MSNBC para falar do trabalho deles. Eles rapidamente abriram uma página na plataforma de financiamento coletivo GoFundMe antes da transmissão ao vivo da entrevista e, fim do programa, tinham captado recursos suficientes para continuar a operar. Jaber diz que a pandemia ampliou a empresa para um nível que, de outra maneira, levaria cinco anos para alcançar. Eles tiveram acesso a cozinhas desocupadas em toda a cidade e a dinheiro de doadores particulares e de empresas sem fins lucrativos. Quando precisavam de mais espaço, alugavam contêineres de transporte refrigerados e os punham na rua. Dorado estima que serviram pelo menos 5 milhões de refeições a nova-iorquinos carentes.

A Migrant Kitchen será comandada em breve a partir de um armazém de 464,5 metros quadrados em uma rua erma em Long Island City, no Queens. No fim de julho, bato à porta e Dorado pede para eu entrar. A cozinha industrial é enorme e impressionante. É aqui que eles vão preparar refeições e treinar chefs, diz ele, “uma formação profissional culinária que não custa US$ 20.000”. É aqui que eles abrigarão eventos comunitários. Pretendem abrir tudo isso em meados de agosto, se a empresa de energia ligar o gás. Subimos ao segundo andar e entramos numa sala vazia (“Esta pode ficar para degustações de comida!”, ouço, em meio ao eco resultante das nossas vozes).

Falo a Dorado sobre DeRossi e Freeman. “Isso é bem incrível”, diz ele. “Tipo, se você tem vinte e poucos anos, é um sonho que virou realidade. Mas a minha preocupação é de que não seja um sonho sustentável para os milhares de pessoas que trabalham neste setor.”

O modelo comum de restaurante é insustentável como um todo, continua ele, quer se trate de um lugar pequeno em East Village ou de um grande estabelecimento em Midtown. “Tem limite o número de restaurantes que você pode distribuir para chefs. E espero que elas assumam a responsabilidade de criar um ambiente de trabalho maravilhoso onde quer que estejam. Mas, em algum momento, aquele fator dominante que ataca todos os restaurantes em Nova York vai se fazer sentir. E sempre se tem de tomar decisões difíceis em favor da empresa.”

A covid-19, diz ele, abriu seus olhos para o fato de que, em todos esses seus anos de profissão, as coisas não melhoraram em nada para o pessoal de linha. “Até pelo contrário, só pioraram. Os benefícios são mixaria nesse nível. Não sei como alguma coisa nisso vai mudar. E eu simplesmente não quero fazer parte desse sistema.”

Que aparência teria um modelo mais sustentável? Estamos conversando rápido agora. Ele não leva tempo nenhum para pensar. “Se eu tivesse essa resposta, escreveria esse plano e o venderia a alguém”, diz ele, rindo. “Nossa resposta é conseguir um prédio como este onde não tivemos de pagar US$ 60.000 por mês de aluguel em Manhattan e ter a capacidade de agir de acordo com os nossos princípios.”

Há uma maneira cáustica de pensar em tudo isso. Será que “fazer a diferença” é apenas mais uma maneira de vender? Os consumidores atuais gostam de gastar em uma coisa social ou ambientalmente altruísta. E todos nós temos certa curiosidade sobre o veganismo; o Burger King vende carne Impossible, afinal. O marketing de si mesmos feito pelo Eleven Madison Park, a Overthrow Hospitality e a Migrant Kitchen com grande alarde atende a esse desejo. Um sonho de relações públicas.

Mas, para a maioria dos restaurantes, “é ingênuo pensar que é assim mesmo que funciona”, diz Greg Baxtrom, de 36 anos. Ele é o “chef” e proprietário do Olmsted e do Maison Yaki, dois restaurantes na Vanderbilt Avenue em Prospect Heights, Brooklyn. Estamos sentados no quintal de Olmsed em meados de maio. O restaurante fica a 15 minutos a pé da minha casa e é adorado; é um lugar para ocasiões especiais que transmite uma forte sensação de aconchego de bairro.

Quando o Olmsted abriu, em 2016, o site gurmê Eater o qualificou de “o restaurante de bairro que todos nós sonhamos ter”. Ele foi um finalista na premiação anual da Fundação James Beard, que promove profissionais de culinária americanos. Há no centro de seu quintal uma pequena granja urbana, em torno da qual os clientes se sentam para um drinque antes da refeição. Em um canto, abelhas. Em outro, uma gaiola de codornas.

Bastrom, que ascendeu na carreira em restaurantes do guia Michelin, como o Per Se e o Blue Hill, em Stone Barns, mantém um cardápio imaginativo com pratos memoráveis, da fazenda para a mesa: crepe de marisco e cenoura, schnitzel de tomate “heirloom” (tradicional, de polinização natural) e pastrami de pato. O Olmsted dobrou de tamanho e está sempre com as reservas esgotadas.

Peço a Baxtrom que me conte sua história da pandemia e ele desfia uma narrativa dinâmica com seu cachorro Spud aos seus pés. Uma página apoiada pelo bairro no GoFundMe permitiu que ele pagasse os salários atrasados aos funcionários e abrisse uma “mercearia completa” no Olmsted por vários meses, que vendia refeições quentes e pão fresco, além de fraldas e tampões. Ele convocou seu chef confeiteiro e transformou seu espaço particular de refeições em um entreposto comercial, que vendia comida para viagem. Como ele pagou seus fornecedores, eles se mostraram dispostos a lhe dar sobras de coração de boi, com os quais fez chilli. A possibilidade de comer ao ar livre lhe permitiu recontratar os funcionários que ainda queriam seus retomar seus empregos.

Quando as manifestações baseadas no mote Black Lives Matter passaram à frente do restaurante em junho de 2020, ele olhou para a Maison Yaki, seu estabelecimento franco-japonês do outro lado da rua, que estava vazio. Teve a ideia de criar o programa Black Entrepreneurs, que consistia em conceder esse espaço por duas semanas cada a quatro chefs em início de carreira, bem como acesso a tudo o que precisou quando começou, como um agente publicitário, um advogado e um fotógrafo de comida. “Isso foi apenas consequência lógica”, diz ele. “Quando você tem a ideia, você passa a ser um indivíduo desprezível se não a realizar.”

Depois que suas empresas se recuperaram, Baxtrom voltou à sua cidade de origem, Chicago, por três meses. “Eu não estava de maneira nenhuma num bom estado mental”, diz ele. “E fui simplesmente procurar ajuda.” Baxtrom foi diagnosticado com transtorno bipolar. Agora que ele está medicado e em terapia, diz, “é interessante estar com a cabeça mais calma e mais no controle dos meus pensamentos. Eu não cuidava de mim antes. Isso me tornou mais compreensivo, até mais capaz de sentir e demonstrar apreço”.

Quando falamos em maio, Baxtrom tinha grandes planos de abrir mais três lugares, dois na Vanderbilt em setembro (uma padaria e um restaurante especialmente acessível a famílias), e um no Rockefeller Center em março. Talvez continuar a série Black Entrepreneurs em um outro endereço. Será que o bairro gostaria de um espetáculo noturno de humor?

Mas quando revisitei Baxtrom dois meses depois, vi que tudo estava andando mais devagar do que ele queria. O Olmsted está tão cheio e prestigiado como sempre, mas ele se sente menos no controle. Seus restaurantes na Vanderbilt vão abrir em outubro. Seus funcionários têm dificuldades com pequenas transições, diz ele, “não por preguiça, mas porque é muito trabalho. Tem sido difícil para eles. Tem sido difícil para mim”. A série Black Entrepreneurs representará muito trabalho para sua equipe, mas ele está tentando. Ele quis fazer um evento de captação de recursos para a comunidade asiática, mas não conseguiu levar a cabo sem mais funcionários.

Baxtrom não acha que a diferença que faz o torna um herói ou que os chefs têm mais responsabilidade do que qualquer outro profissional. Acha que alguns gestos grandes são bons, que os chefs do Michelin têm de fazer coisas experimentais para mudar o universo da gastronomia (“René Redzepi precisa fazer comida exótica no Noma, em Copenhague, e e sua influência se espalhará e os restaurantes de todo mundo vão meio que mudar.”).
Mas, quando chefs famosos, com grande financiamento externo, declaram em simpósios que todo mundo deveria abrir uma granja sustentável no norte do Estado, coisa que eles não têm condições financeiras de fazer, é ofensivo. “Deixe de viver nesse universo romântico”,

No mundo real, só há decisões difíceis. “Se eu for apenas um cara com ensino médio que simplesmente tem um restaurante e está só tentando ser gentil com seus funcionários, algumas coisas têm de ser feitas.”

Baxtrom quer alimentar os famintos, e contratou um funcionário em período integral para coordenar essa tarefa. Enfrenta dificuldades para dar seguro-saúde a seu corpo de funcionários. Anseia por ter um funcionário encarregado das reservas, cancelamentos, trocas de horário etc., que dê atenção às pequenas coisas. Como, por exemplo, saber que Dasa é uma mulher que já esteve ali umas 150 vezes, vem todas as quartas às 19h e não come cebola crua. “Quero isso”, diz. E fica em silêncio repentinamente. “Sim, isso é difícil.”

Na cabeça de Baxtrom, para conseguir fazer coisas desse tipo a empresa tem de ganhar mais dinheiro, para ele ter condições de pagar alguém mais graduado. Os novos restaurantes provavelmente contribuirão para isso. Enquanto isso não acontece, pergunto, como um chef na função dele genuinamente faz a diferença?

“Em restaurantes essas oportunidades de fazer a diferença ocorrem de muitas maneiras”, diz ele. “Um dos cozinheiros acaba de ter um filho, então mandamos a ele [um pacote de presentes] e vou lhe dar licença remunerada por toda a semana. O cozinheiro que acaba de passar por nós cortou o dedo algumas semanas atrás, então dei a ele algumas horas de folga e uma tarefa mais simples como um de seus turnos. Nick, o proprietário deste prédio, é um cara bem velho e não está muito bem. Gosto de fazer comida para ele e lhe entregar. Quando você realmente quer fazer a diferença, esses atos se manifestam de uma série de maneiras diversas. Quando você vê uma coisa que exige gentileza, você se mobiliza.”

Na tarde que se sucedeu à minha refeição no Eleven Madison Park, voltei a atravessar suas portas douradas para uma conversa final com Humm. Sentamos a uma mesa de canto, com a luz do sol atravessando as janelas de altura tripla.

Diz que, quando pensava em migrar para a culinária “plant based”, ele pensou no setor automobilístico. Cerca de 25 anos atrás, o híbrido Prius da Toyota era pioneiro, mas só atraía determinado tipo de pessoa. “Porque era um tipo de carro deselegante?”, pergunto. “Porque não era sensual”, diz ele. Humm me diz que, quando a Tesla apareceu vendendo carros-esporte elétricos de luxo, as coisas mudaram.
Está claro que o “plant-based” não é simplesmente uma tendência, continua Humm. “Então, por que não usar minha criatividade para tornar esse futuro mais delicioso, mais mágico e mais empolgante?” Ele em geral fala deliberadamente baixo, devagar, com uma cadência suíça, mas agora se anima. “É empolgante comer vegetais! Sabe? Há tantas maneiras de preparar uma berinjela. É ilimitado. Com um pedaço de carne, na verdade, não é ilimitado.”

Falo a Humm sobre a Migrant Kitchen, sobre o Olmsted, sobre restaurantes menos poderosos que têm de fazer escolhas ou não têm condições financeiras para correr um risco tão grande.“É por isso que eu senti quase uma responsabilidade. Esta é uma plataforma muito única”, diz ele. No Eleven Madison Park, os clientes pagam valores elevados por uma experiência. Não pagam só pela comida no prato. Mas a maioria dos restaurantes vende pratos à la carte e, “se você só trabalha com plantas, há limite para o que você pode cobrar por um prato principal de cenoura. E, nesse caso, você não terá, na verdade, uma empresa.”

Humm menciona Alice Waters, a chef do Chez Panisse — “o restaurante mais importante da história deste país” —, que popularizou o movimento da compartilhadofazenda à mesa. Ele espera que isso abra o caminho para novos restaurantes, totalmente “plant-based”, cujo preço os clientes não tenham objeções em pagar.

“Mas eu sinto, sem dúvida…”, faz uma pausa. “É uma grande responsabilidade agora. De certa forma, eu subestimei o que significaria ocupar essa posição e dar esse passo. O mundo inteiro está olhando para nós. Às vezes isso é avassalador.”

Mesmo para Humm, possivelmente o mais poderoso chef do mundo, as coisas são difíceis de fazer. Ele ainda vende pato em seu restaurante de Londres.

“Não dá para partir do que era para a perfeição”, diz ele. “Mas isso significa que você nem tenta? Isso significa que você está simplesmente paralisado? Você dá um passo e aparecem tantas outras coisas.”

Pergunto a Humm como ele define fazer a diferença: “Sejam quais forem os recursos que você tiver à disposição, basta tirar uma parte para usar para outras pessoas também”. Para ele, é o Rethink Food, sua organização sem fins lucrativos, que ajuda o Olmsted e mais de 90 outros restaurantes a preparar e distribuir refeições para americanos carentes.

Aperto a mão de Humm, agradeço e caminho até a estação de metrô na Rua 23. Enquanto espero pelo trem F, o homem do meu lado vasculha uma lixeira em busca de comida. Tira uma Bíblia e folheia as páginas. Me pergunto se ele a deixará lá. Em vez disso, volta a examinar o cesto de lixo, não encontra nada e vai embora, com o livro descomprometidamente na mão. Passaram-se menos de 24 horas desde que comi uma refeição de quase US$ 1.000. Meu estômago ainda está digerindo uma beterraba que ficou num ninho por três dias. Não sei o que isso significa. Mas penso nisso por todo o trajeto até minha casa.

Fonte: https://valor.globo.com/eu-e/noticia/2021/08/14/ate-onde-um-chef-precisa-ir-para-ser-realmente-bom.ghtml

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